Con horizontes económicos poco optimistas, los gestores de flotas tienen ante sí un periodo complicado. Una complejidad que aumenta en el caso de los vehículos de dirección, capítulo ya de por sí delicado en contextos de bonanza económica. Pero los momentos de crisis son momentos de oportunidades. También para la gestión de flotas.

No siempre es sencillo establecer los criterios que deben definir la política de flotas en la parcela de los ejecutivos y directivos de la compañía. Y más concretamente en lo referente a la Car Policy: franjas salariales, disponibilidad de vehículos, capacidad de elección, cumplimiento con objetivos de límite de emisiones, upgrades

Teniendo en cuenta que en el caso de los directivos el vehículo forma parte del paquete retributivo y cuenta con un gran componente emocional y, en consecuencia, de retención de talento, no es fácil establecer límites en estos casos.

"Teniendo en cuenta que en el caso de los directivos el vehículo forma parte del paquete retributivo y cuenta con un gran componente emocional no es fácil establecer límites en la política"

Por ello, y fruto seguramente de años de crecimiento económico, es probable que los vehículos de los directivos no cumplan con los criterios establecidos en la política de flotas. En muchas ocasiones los coches de dirección sobrepasan los límites de CO2 establecidos para el resto del parque móvil, equipan motores demasiado potentes o poco eficientes, o su estilo y carrocería no es la más adecuada para "dar ejemplo".

¿Por qué ahora?

En un contexto de recesión y con perspectivas negativas de crecimiento como el actual, es posible que sea más fácil introducir "rebajas" en lo que a la flota de dirección se refiere.

"En un contexto de recesión y con perspectivas negativas de crecimiento como el actual, es posible que sea más fácil introducir “rebajas” en lo que a la flota de dirección se refiere"

Gestión de vehículos de dirección en contextos de crisis 2

Si la compañía ha iniciado un ERTE o se han realizado despidos, si los balances provisionales no son optimistas o si en RRHH están planteando modificaciones en los planes de retribución, no entra dentro de ninguna lógica empresarial que los ejecutivos cambien su vehículo en estos momentos. Y menos aún, que disfruten de un modelo mejor que el anterior.

En momentos de crisis la remuneración de los ejecutivos y directivos debería seguir la tendencia que hayan seguido las remuneraciones del resto de la plantilla. Una falta de coherencia en este sentido, y ello también incluye a los vehículos, no solo puede comportar conflictos internos en la compañía. También puede tener consecuencias de carácter reputacional nada recomendables en las relaciones e intenciones de accionistas e inversores.

No es bueno tomar decisiones cortoplacistas acotadas únicamente a las consecuencias del COVID-19. Pero sí debemos tener preparado un plan de acción y una nueva Car Policy

No es bueno tomar decisiones cortoplacistas acotadas únicamente a las consecuencias del COVID-19. Pero sí debemos tener preparado un plan de acción y una nueva Car Policy para que pueda empezar a aplicarse en cualquier momento. Porque no se trata de reducir el aspecto motivacional del coche, sino de alinear la flota de dirección con el resto del parque móvil.

En este sentido, elaboraremos una nueva política en línea con unos objetivos preestablecidos: límite de potencia y de emisiones de CO2 y NOx, prioridad a los vehículos enchufables, no elegibilidad de algunas carrocerías… En resumen, todo aquello que consideremos óptimo y coherente con los objetivos de sostenibilidad y reputación corporativa de la compañía.

Como siempre decimos cuando se trata de introducir cambios, contar con la colaboración y la confianza de la dirección general facilitará muchísimo las cosas. Si el primero en rebajar las exigencias relacionadas con el vehículo es el máximo responsable de la compañía, pocos se atreverán a levantar la voz ante los cambios que queremos introducir.

Un buen momento para el Mobility Budget

Prácticamente inexistente en España hasta el momento, el Mobility Budget está empezando a tomar relevancia en países del centro de Europa. A grandes rasgos, con un Mobility Budget las empresas ofrecen a sus empleados un presupuesto anual, normalmente equivalente al coste de uso de un coche de empresa convencional. Y son los empleados quienes decidan en qué tipo de movilidad quieren gastarse este Budget. Pueden seguir apostando por un vehículo de empresa. O bien optar por un vehículo de coste más bajo y gastar el resto en moverse en transporte público, taxi, bicicleta o fórmulas de movilidad como el carsharing. Además, en caso que los empleados no gasten todo el presupuesto asignado, la empresa suele abonar este sobrante como parte de un suelo adicional.

Está claro que no todas las empresas ni todos los usuarios de vehículos de empresa pueden optar por esta fórmula. No tiene sentido que un servicio técnico de urgencia o un repartidor tengan un Mobility Budget. Pero sí puede ser una buena alternativa para algunos empleados, especialmente para las nuevas generaciones de ejecutivos más acostumbrados al pay per use para los que la multimodalidad en el transporte no es ningún tabú.

También la mayor implantación del teletrabajo podría ayudar en esta generalización del Mobility Budget. En este sentido, algunos operadores de renting como Arval, ALD, Athlon o Alphabet han empezado a ofrecer fórmulas parecidas en nuestro país, contando con la experiencia acumulada del trabajo ya realizado en otros países europeos.

Las principales ventajas de esta fórmula son la flexibilidad, concepto muy valorado en estos momentos tanto por las empresas como por empelados, así como una reducción directa de las emisiones asociadas a la movilidad de la compañía.

El ascenso del Mobility Manager

Las empresas, especialmente las grandes corporaciones, han empezado a entender- o deberían haberlo hecho ya- que la movilidad es uno de los capítulos más trascendentales para asegurar su viabilidad. Y no solo hablamos de aquellas empresas para los que su flota es crítica para el buen funcionamiento de la misma. Como venimos diciendo desde hace tiempo, las derivadas de la movilidad de una compañía van mucho más allá de su parque móvil. Es un concepto transversal que influye en elementos como la huella medioambiental, siniestralidad y riesgos laborales, impacto en la movilidad del entorno de sus centros de trabajo, carácter reputacional de la misma…

Todas estas derivadas toman todavía más relevancia si tenemos en cuenta los potenciales cambios que la pandemia del COVID-19 provocará, en mayor o menor medida, en los planes de movilidad de una empresa. Por un lado, todo apunta a que se incrementará el uso del vehículo privado (por miedo al contagio en el transporte público). Pero por otro, el teletrabajo, tan extendido desde la llegada de la pandemia, también provocará un descenso en el flujo de movimientos de empleados.

"Algunos expertos apuntan la necesidad de que el Mobility Manager forme parte de los órganos de dirección de las empresas"

En cualquier caso, y a la espera de la consolidación definitiva de ciertas tendencias, algunos expertos apuntan la necesidad de que el Mobility Manager forme parte de los órganos de dirección de las empresas. Y es que la relevancia y transversalidad de la movilidad corporativa, desde los viajes de negocios al parque móvil, pasando por cómo llegan y se van los empleados, las consecuencias en materia de seguridad vial o la sostenibilidad, son hoy en día lo suficientemente importantes para contar con un representante de peso en la dirección de la compañía.